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万达王健林:用深刻教训换来商业地产的八大真经

2014-6-30

       一、解决资金

  商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来,全世界的房地产公司,只有2-3%的企业在做商业地产,在中国的比例就更少,少于1%。商业地产是一个复合型的产业,不是房地产行业,也不是商业行业,它包括地产、商业、投资、金融等,非常复杂。在这个行业里,最需要的就是资金,而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题,商业地产是很难做的,即使能做,也走不远。所以最重要的,做商业地产,首先要有资金实力,或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。

  我们在2001年开始做商业地产的时候,是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款,贷二年期,就来做购物中心。2004年,遭遇宏观调控,短融长投的弊端就显现出来了,尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一,我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性,在2004年1月开了一个总裁办公会,决定除了已开工的购物中心,暂停其它购物中心的建设,集中精力寻找长期资金管道,我们找到了一个战略投资者,拿到几十亿元,解决了问题。如果没有预见性,等到银行催债的时候再想办法,那就可能出问题了。所以我体会,做商业地产,解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。


  二、找到人才

  所有行业都注重人才,但对商业地产来说,更需要人才,因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为,搞超市、搞百货的人拿来就能用,搞百货搞超市是零售思维,同单纯的房地产思维一样,都不行。做购物中心,是先做商业规划,然后找租户,找到合适的主力店、次主力店租户,再做商业物业管理。因此,单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手,单纯做房地产的人也不一定是,这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

  我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心,计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计,这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验,全球做了几百个购物中心。开始动工后,一个偶然的机会,我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目,他们是专门做高端购物中心的,他提出了一些修改意见,让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了,基本的东西不能推翻,只能做些修改。修改之后,规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下,仅一项设计上的修改,可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产,没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才,是非常难的正因为如此,万达现在几乎变成了一个学校,一些人来万达做了一两年,就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想,干脆自己建一个专门的培训学校,慢慢培养商业地产人才。


  三、只租不售

  做商业地产要切记这一点。在这方面,万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心,前10个购物中心,有部分商铺是销售的,一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看,是很成功的,全国每平米均价3万多,卖了几十亿,但是这10个项目竣工后,虽然也进行了招商经营,还是有5、6个出现了问题。什么问题呢?商铺在销售之后,再进行商业规划、整合,有两个方面保证不了,一是经营的整体性,二是经营的有效性。销售商铺的时候,因为我们做了十七年房地产开发销售,合同写的很清楚,房子出售后,我们不承担经营上的责任。根据销售合同,我们在法律上没有责任,但经营不好,业主商户就要闹事,我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业,不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业,只是打一枪换一个地方,那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子,都以业主败诉为终,因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向,作为品牌企业,就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年,我们决定,卖出去的这10个项目,除了南京、青岛等项目,因为地理位置特别好,经营稳定之外,绝大部分出售商铺全都拿回来,保证业主若干年8%的回报率,个别地区9%。

  所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例,我个人认为那是个案,不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺,超过一半以上都有问题。2004年,我们做了一个决定,购物中心只租不售,以租为主也不行,只能只租不售。凡是销售购物中心的,在全国失败的例子比比皆是,我举几个。譬如东莞的一个大mall,销售得好,价格高,但是现在刚刚开业,已经出现经营问题,我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场,钻石地段,商铺卖的时候火得不得了,现在开业不到两年,整体关门,200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察,凡是卖商铺来做商业地产项目,9成以上运作不好,有个别占着天时地利人和的成功,那是个例现象。

  说到这里,大家可能会说:讲了半天,你讲商业地产只租不售,你有钱有资金管道,我们规模小,但也想做,怎么办呢?我给大家出三招。

  1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元,7%的回报率,住宅卖了2亿元,剩下3亿元作为租金回收,加起来,回报率12%,就可以了。

  2、如果在一个核心区,旁边没有地做住宅,那么办?可以在购物中心上面规划写字楼或公寓,把上面的部分卖出去,也不要卖商铺。

  3、如果不能做写字楼或公寓,用地性质就是商业,那么就把租金回报率低的大店卖掉,以卖大店的现金流来平衡回报率,但不要卖小店铺,小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的,大店的租金则是非常稳定的,几乎很少增长。

  这些招不是我的招,全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店,主要是百货、超市这两种业态,地是白送的,有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年,你把地块提供给他,他要反复调查三年,分析、规划,才能最后做决定。而且做了决定也很牛,要你把地送给他,甚至把房子盖好白送给他,他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢?因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的,城里都是私人产权,购物中心都是在郊区,只能靠这一招,拉几个主力店,人流引来了,在主力店与主力店之前做些中小商铺,两层、三层,慢慢提升租金,找到资金平衡点。

  想做购物中心,只有这三招。除此,想卖小店铺,那就不要做了。


  四、做对程序

  做购物中心的发展商,9成多以上是由房地产商转换而来,包括万达,不可避免地带着房地产开发的思维定式,先做规划设计,看立面挺漂亮,自认为各方面都挺好,开始建,建一半甚至建成了再招商,有些主力店来人,在谈判中发展商处于弱势,只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经跟我讲:“外国主力店的租金价格真是恨人,要他不行,不要他也不行”。我说:“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金,不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈,这样租金就会谈高一点。”

  所以做购物中心,非常重要的是做对程序。一定要先租后建,招商在前,建设在后。或者叫:颠倒程序,把房地产开发商的惯性思维颠倒一下,招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心,一般有七、八家主力店,主力店一定要是不同业态的组合在一起,这样才能满足一站式购物的需求,同时提高大家的比较效益,而且很多大的主力店签约时都要求排他性,不能出现同业态的竞争对手。所以,一定要把程序做对了,招商在前。

  招商在前还有个明显的好处,能节省巨大的投资。万达现在做购物中心,建安包括税费、管理费等,不算精装,平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜?就是设计阶段与进驻的各店对接好,没有无效面积,大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的,所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后,我们与主力店、次主力店签好合同,约定拿到质检验收证书免租三个月,第91天开始计租,不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益,避免麻烦。


  五、商业定位

  具体到技术层面而言,商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是“隔街死”,一条街20米宽,一边火的要命,另一边死街。还有句话是“一步差三成”,哪怕门挨着门开店,但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面,最重要的就是商业定位。那么,在商业定位里,注重哪几个环节呢?

  1、定地址

  选址靠的是真功夫,没有教科书,更多要靠经验,这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合,绝大部分是经验的积累。在选址上,无论如何不能一次确定,有时间的话,一年的时段,最好在黄金季节、非黄金季节,一天的时间,中午、晚上都看看。还有一点非常重要,看政府规划,到任何一个城市,先了解当地城市规划,城市发展方向。暂时人不多不要紧,预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目,头一个在八一广场,效益很好,第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片,为体现他们的决心,他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去,但是他们过去办公了,还是有城无市,人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心,我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持,那里目前至多有一万人,为什么我敢做呢?因为购物中心要两年以后才开业,现在房子卖了很多,另外政府配套建设了两所好学校,我相信,我们的购物中心一上,就会促使更多人入住,形成人气商气。我看大势,所以新区也敢去。

  2、定规模

  购物中心在国际上有个理论,10万平米以内叫最佳规模,当然这是国外的理论,英美、澳大利亚,他们的人口比较少,10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势,我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起,不是越大越好,规模一大,比较效益就下降了。规模越大,租金越低。15万平的商业,至少要5家不同业态的主力店,超过20家次主力店来组合。在中国,零售业态没有这么丰富,在发达资本主义国家有50万种商品,中国目前只有20万种商品。目前在中国,大主力店的发展可以,1万平以上的超市、建材店好找,但次主力店的发展相差太远,1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲,我看到一个糖果的连锁店,每一个店就几百平方米,但是在一个购物中心里可以开4、5个店,每个门口开一个。别看小小的糖果,一个店可以有上千种类的糖果,甜的、咸的、什么口味都有,卖糖果卖出了世界级的连锁品牌,每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店,中国现在很少。所以,规模上不宜过大。

  现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间,安徽的一个市政府领导找到我,希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心,只要我们肯去,地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说:地白送我,我都不做,你们这种思维,谁去做都危险。北京人口那么多,在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall,到现在第一个规划的春天mall都是死的,58万平,根本做不了,政府被迫修改规划,修改到20万平的规模。所以,规模要求最佳,不能求最大,要求比较效益。租金高,回报率高,才是真本事。现在在中国做购物中心,迫切需要解决规模偏大的问题,在商品和次主力店不匹配的情况下,盲目求大的结果只能是自食苦果。

  3、定主力店

  地址、规模确定好以后,就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的,有些业态适合在商业中心区,有些业态适合在副中心,有些业态适合在郊区。在核心商圈,不能搞建材、家居,在郊区不适合做百货、珠宝,这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店,这里面学问很深,要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态,如果在核心尚圈,你就不要选大卖场,尽可能选租金比较高的业态,而在郊区,尽量选聚人气的业态。

  关于主力店和次主力店的确定,目前在世界上有一个趋势,更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

  我看过一篇文章,里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论,叫“四大功能”:第一个功能是购物;第二是休闲;第三是运动;第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快,邻里疏于来往,那么,到购物中心去,不仅可以休闲、健身,还可以交友,这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天,起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容,说穿了,就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心,有一些人只单纯地考虑零售卖场,而国外的购物中心,有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会,哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好,哪个购物中心就火。

  以上讲了三个定位,如果地址、规模、主力店都做好,从技术层面上讲,这个购物中心就基本成功了。


  六、搞好设计

  搞好规划设计绝不单是设计师的责任,反过来说,单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见,但做购物中心,第一位是租赁人员的责任。设计师,尤其西方国家培养出来的设计师,他们讲个性、讲创新,不考虑投资成本,也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子,上海的正大广场,黄金宝地,小陆家嘴最好的位置,20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关,3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货,跟陆家嘴的定位完全不符,没有品牌入驻。我看正大广场没有救,胎里带来的毛病,先天不足,只有一条出路,炸掉重建。为什么这么说?当年他们买地便宜,炸掉之后,8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了,全部炸掉,做公寓卖出去,就是不做公寓,重新思考一下做购物中心,也可行。正大集团就是因为崇洋媚外,迷信美国的设计师,连中庭都是拐来拐去的。美学是有了,但人流动线不合理,做商业地产是失败的。

  搞好设计有四个关键点

  1、人流动线

  这是设计方面的第一要素。人怎么流动,就象河一样,水往低处走,怎么样让水流得顺畅?不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会,单一通道是最好的,最多一个环路。人在这种路线中,方向感好,容易找到位置。

  2、视觉通透

  在国外做购物中心有个设计要求,一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好,能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

  3、交通体系

  卸货区要尽量安排在地下,我们现在做购物中心,卸货区全部安排在地下,为什么呢?人车分流,不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费,那么可以局部把卸货区做高一点,其它地方做低一点。如果钱多一点,可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了,可以加一层低停车场,停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆,包括私家车、送货车,都不要和人在同一层面交叉。

  再一个,厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急,一层厕所满了,可以坐电梯上二层,不能让人排队等候如厕,增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多,不展开讲了,有很多专业书籍,大家可以看。

  4、主力店的技术标准

  这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求,建材超市要求荷载4吨,普通的超市和书店1吨,做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度,如果做建材超市,至少要8米层高;做生活超市,5米层高就可以了;而做仓储的话,要9米。如果建电影院,至少要10米层高,要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求,只有招商在前,与主力店进行技术对接,才能掌握好这些东西。做了两三年,所有业态的特点就掌握了,再做就会很熟悉了,这需要时间积累。

  上海有一个四十万平米的购物中心,做到正负零,来找我帮他招商,他们招商了一年,一个主力店都没招进来。他主动提出,如果我帮他招商满场,他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他,炸掉重来。当时只盖了一层地下室,投资花了8000万。他们的项目设计,层高平均4.8米,通通荷载400公斤,怎么能去招商呢?建材一进来,就能把楼板压塌,就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货,都做百货的话,2万平米一个平面,地下1层到地上6层,哪个百货敢做?

  所以,如果不注意主力店的技术要求,就会造成浪费。

 七、商业物管

  购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理,绝非简单的保安、保洁。目前万达(专题阅读)最缺的就是这方面的人才,既懂商业又懂机电又懂物管的人,太缺了。即使有这样的人,待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议,每年定向培养人才。但远水解不了近渴,他们毕业后,还需要五到十年的锻炼才能真正用得上,不过作为一个有长期目标的公司,这种投入还是要做的。

  购物中心的开业,对购物中心是个考验。不是什么开业大吉,开业其实意味着大麻烦,开业后经营不好要掉铺。一般来讲,购物中心开业的前三年,尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难,火的时候想方设法挤进来,生意不好卷铺盖就走,但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以,招满商、开了业绝不意味着大吉,第一年可能会掉30%,补充上来后,第二年可能会掉20%,这种调整是个永远的循环。

  商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整,还有机电、保安、保洁等职责。


  八、承受压力

  一般来讲,商业项目要有三年的培育期,最少也要两年培育期。所以,大多数基金收购购物中心,要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期,基金只要求3-5%的回报,但必须稳定。开业是一个分水岭,开业之后麻烦事很多,主力店、业主、商户的投诉,机电的维保,环保的要求等等,尤其是市场的培育问题,前三年不稳定,很麻烦。所以,想从事购物中心这个行业,一定要有足够的心理准备,一定要有承受压力的心理准备,做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业,全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢?我打一个不恰当的比喻,做住宅开发是小学,做写字楼、酒店等是中学,那么做购物中心就是大学,是一系列业态的集合,而且开业后要迎来一大堆的问题,要有足够的心理准备,要渡过市场培育期,才能迎来阳光坦途。

  广州的天河城,现在成了购物中心的典范,开业8年半,租金比最初翻了6倍,看起来很成功。大多数人却不知道,天河城也曾差点死掉,如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时贷款7亿元,前三年连续亏损,租金收不上来,还不了贷款,困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷,才渡过了难关。过了几年,培育期过了,大家认可它了,买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的,去什么地方走顺腿了自然就去了,不一定是有目的性的。我们调查发现,购买行为中只有百分之十几是目的性购买,80%是随机购买。天河城渡过难关之后,才有生意兴隆。所以说,轻轻松松做不了商业地产,没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才,但是怕麻烦,想潇洒就不能做商业地产。


来源:天府早报